关键与最重要

二八定律：从大量的经济学统计上来看，80%的产出来自于20%的投入。

林彪说过：“抓住关系战略全局的关键性环节，首先要认识什么是关键性环节、什么不是关键性环节。不是关键性环节，可以懈怠一下，可以偷偷懒，可以打个哈欠，到关键的环节必须全力以赴。”

帕累托定律告诉我们，抓住事物的本质，辨别主要矛盾，从琐碎的事情中摆脱出来，否则可能会被琐事淹没重点。时间有限，精力有限，用最大精力去关注最重要的事。

西方有这样一句话，叫作“more expert, less accurate”，越是专业，越不精准。

世界管理大师的德鲁克反复地强调，有效的领导者做决策，第一要正确，第二要及时。你正确，不及时，也就不那么正确了。

危机处理

危机处理的第一要务，不是解决问题，而是控制事态，不是追求最佳效果，而是避免最坏结局。

这里往往会有一个误区，很多人误认为控制事态就是把事情压下来，然而并不是的。控制事态是指让事情本身不要再恶化下去，而非控制舆论。

基辛格：危机处理最好的策略就是以危机对付危机，严重的危机感往往使危机本身得以避免。

预见威胁立即行动，最坏的就是观望，最糟糕的行动比没有行动都要强，因为你在力图控制，而观望是最糟糕的，这就是我们说的积极的必要性所在。

当然有些人能积极起来，有些人积极不起来，那么积极的要素在哪里呢？第一，能否获得较为充分而准确的情报；第二，能否制订尽可能短时间立即执行的预案；第三，能否设计尽可能短的决策程序。这就是为什么有些人快、为什么有的组织能快、为什么有的快不起来的原因所在，关键就是这三点。

信息、方案、决策程序

力量的有限性决定了目标的有限性，力量与目标之间的距离就是风险。

危机处理过程中一定的妥协退让，不但必要，而且往往不可缺少，往往没有妥协就没有成功的危机处理。

危机处理，与其说是一种技能，不如说是一种方法，就是通过危机处理这种理论的产生教我们一种思想的方法。危机，与其说是一种灾难，不如说是一种检验。

危机决策

平时决策显示的是权力。危机决策人人避之不及，危机决策体现的是责任。平时决策谁说的算、谁签字有效、谁是领导者，都是显示权力。做危机决策时，谁决定谁负责，君子一言，驷马难追。

权力向下分散，责任向上集中，是高效危机处理的显著特点。

• 第一，要分权，分权要给出清晰的目标，不是漫无边际把权力都分出去，而是要针对目标分权；
• 第二，做出必要的限制，是有限分权，而不是无限地授权；
• 第三，配以适当的资源，不是大笔一挥，把某某某问题交给某某某处理，你必须完成给某某某处理问题的资源配置；
• 第四，最重要，授权不授责，如果授权也授责，权力交给你，好自为之，出了事，你负责，第一线人也不行动。
• 最糟糕的是什么？不授权只授责，这是最糟糕的，一线人员没有权力，还承担责任。 领导必须实现授权不授责。领导者就得有这个胆略：把权力交给你，责任我来承担。
• 陈赓还说过：“开战前是我指挥你们，开战后是前线指挥员指挥我了。”这是陈赓大将的制胜要诀，作战的精髓，就是充分授权，让前方积极、主动、创造性地行动。

真正好的决策往往带有一意孤行的特质，你要是有一意孤行的特质，你又成功了，历史会留一笔，记你的战略和胆略。当然，如果你失败了，那叫刚愎自用。这就是决策者的风险。决策者如果不承担这个风险，你想在历史上留一笔就很难。

决策者要承担风险

国家海洋局海监总队的同志说：“一定要以我们的行动给中央增强信心。”

只要不怕事，越有挑衅，越有改变现状的机会。不要把挑衅都看成坏事，处理得当，它往往会变成好事。